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中國華電集團公司綜合對標管理咨詢
 

                

一、背景介紹
(一)客戶基本情況
  中國華電集團公司(以下簡稱“華電集團”)是2002 年底國家電力體制改革組建的國有獨資發電企業集團,屬于國務院國資委監管的特大型中央企業,與中國華能集團公司(以下簡稱“華能集團”)、中國國電集團公司(以下簡稱“國電集團”)、中國大唐集團公司(以下簡稱“大唐集團”)、國家電力投資集團公司(以下簡稱“國家電投集團”)并列共同組成我國五大發電集團公司。主營業務為:電力生產、熱力生產和供應,與電力相關的煤炭等一次能源開發以及相關專業技術服務。2017 年財富世界500 強排名第382位。

(二)項目背景及需求
  我國經濟發展進入新常態,處于增長速度換擋、經濟結構調整陣痛以及前期刺激政策消化三期疊加的關鍵時刻。電力市場需求增速放緩、需求結構不斷調整,電力體制改革加速推進,電力銷售市場逐步放開,各大電力企業競爭日益激烈。華電集團公司經過十余年發展,規模快速擴大,產業結構不斷優化,效益顯著提升,根據市場形勢制定了新時期的發展戰略。新的宏觀和行業形勢、新的規劃定位、產品業務的規劃與整合需求等都帶來對經營管理手段的新要求,因此需要通過開展國際一流能源電力企業對標,全面梳理診斷企業經營和管理體系,明確在世界一流能源電力企業中的定位,找出與世界一流能源電力企業的差距,借鑒行業標桿做法,全面提升管理水平。

二、項目總體思路

  華電集團對標管理咨詢項目,按照對標對象選擇→對標指標確定→對標分析→對標總結→結論指導實踐的流程進行,通過科學有效的對象及指標選擇,并通過總體指標、分版塊指標、絕對指標、相對指標多指標分析,多維度比較進行詳細全面的對標評價,得出客觀公正的對標結論,并參考標桿做法提出具有可參考性的提升建議。在國內、國際對標報告撰寫方面,遵循一致性與差異性并存等處理方式,在整體框架上保持一致性,并根據國際電力集團與我國電力集團業務差異調整發展績效對標細分指標。

(一)選擇對標對象

 

根據反復研究以及多次與華電集團溝通討論,最終確定9家國際一流能源電力集團作為對標對象,包括:

4家國內大型電力集團公司

1)中國華能集團公司

2)中國大唐集團公司

3)中國國電集團公司

4)國家電力投資集團公司

5家國外一流能源電力集團公司

1)法國電力

2)意大利國家電力

3)韓國電力

4)意昂集團

5)伊維爾德羅拉

(二)對標內容

根據國內、國外能源電力集團公司數據發布時間的差異,本次對標分析分兩個階段,分別開展國內五大電力對標分析和國外一流能源電力集團對標分析。每個階段具體對標分析內容包括發展績效對標分析、經營績效對標分析和管理要素對標分析。

1.發展績效指標

1)發電板塊:包括整體裝機情況、裝機結構、發電情況、各類型電源發展情況、節能環保等;

2)非電板塊:包括各產業板塊發展情況,主要是煤炭、金融及科工等其他產業等;

3)國際化指標:包括國際業務發展現狀、發展歷程及重點業務領域、區域布局及融資情況等。

2.經營績效指標

1)規模性指標:包含銷售收入、總資產等指標;

2)盈利性指標:包含凈利潤、資產回報率、股東權益回報率、凈資產收益率等指標;

3)成長性指標:包含銷售收入增長率、總資產增長率、凈利潤增長率等指標;

4)債務風險指標:包含資產負債率、流動比率速動比率等指標。

3.管理要素指標

1)發展戰略:可持續發展戰略、發展目標、未來業務發展重點、未來區域發展重點、重要戰略舉措等;

2)人才管理:職業成長路徑、人才理念、人才結構、人員流動等;

3)管控模式和組織架構:包括對不同業務、不同區域公司的管控制度和方式、董事會構成、法人治理結構等方面;

4)風險控制:對標公司的內部控制情況、風險應對制度等方面;

5)信息化建設:包含信息化基礎建設、應用情況、管理與治理等;

6)企業形象和社會責任:如企業的品牌形象、媒體關系、社會貢獻等。

4.對標總結

第一,生產經營發展對標總結及提升建議

1)主要優勢和亮點;

2)存在不足及需要提升的方面;

3)下一步提升措施和建議。

第二,管理要素對標總結及提升建

1)主要優勢和亮點;

2)存在不足及需要提升的方面;

3)下一步提升措施和建議。

)成果呈現

本項目根據研究內容,按照華電集團的要求提交兩個研究報告,具體為:

《五大發電集團綜合對標分析報告》(word版);

《中國華電集團公司與國際一流能源電力集團綜合對標報告》,(word版)。

三、方案設計

(一)國內五大發電集團綜合對標分析

1.發展績效對標

本部分內容為基于各大發電集團的主要經營業務的對標,此部分對標以定量數據對標為主,定性對標為輔。

此部分根據我國五大發電集團業務范圍和業務重點,分成發電板塊、非電板塊、國際化三部分來完成,比較華電集團和其他四大發電集團的業務數據及發展重點,判斷華電集團主要業務規模、效益在五大發電集團的排名情況,根據數據比較和定性評價指出華電集團在業務發展中的亮點以及存在的問題和不足,學習借鑒其他發電集團的成功經驗,揚長補短提升競爭實力。


  

    (1)發電板塊
  通過比較各發電集團裝機容量、裝機結構、發電量、各類電源發電發展情況、節能環保等指標,對標發電板塊業務發展情況。
  1)裝機容量對標
  對華電集團裝機及其增長情況進行綜合性分析。從五大發電集團總裝機及新增裝機占全國比重分析,到單個發電集團比較,分析五大發電集團發電裝機的走勢;通過發電集團間比較、華電集團近5年數據比較,確定華電集團裝機規模及增速在五大發電集團的排名,及裝機增長的穩定性情況。
  2)裝機結構對標
  通過比較電源結構分析華電集團在非化石能源、清潔能源發電方面的優勢及差距;通過比較能源結構,分析華電集團在火電、水電、風電和太陽能及核電領域與各大發電集團的差異,確定分電源結構發電裝機在五大發電集團的地位。
  3)發電量
  分析五大發電集團總體發電量情況,比較2015 年五大發電集團發電總量及發電量增減變化情況,分析哪些集團在宏觀壓力加大、電力需求放緩的形勢下,保持較高的電力銷售能力;對比五大發電集團發電量結構情況,分析哪些電源發電量具有優勢,哪些集團在哪些電源領域表現突出,確定華電集團發電總量及不同電源結構發電量在五大發電集團中的地位。
  4)各類電源結構發展情況
  通過定性比較各大發電集團新增火電、水電、風電和太陽能、核電項目情況,分析各大發電集團重點發展方向,得出各大發電集團發展重點的異同。
  5)節能環保
  通過定量對比五大發電集團節能減排投入、供電煤耗、氮氧化物、二氧化硫等環保指標,分析各發電集團在節能環保領域的成績及不足;通過對標各大發電集團“十三五”節能環保規劃,分析各大發電集團未來關注的重點的差異。
  (2)非電板塊
  根據五大發電集團電力產業鏈上下游主要經營產業確定非電板塊主要對標煤炭業務、金融業務、其他業務、科工及科技創新等。
  1)煤炭產業
  煤炭產業是五大發電集團發電主業重要的上游產業。通過當年指標及2012-2015 年指標變化情況對比,主要包括,煤炭產業規模、煤炭產銷情況、產能利用率、庫存情況、盈利能力等指標,分析五大發電集團煤炭產業發展現狀及發展趨勢情況,幫助華電集團分析差異、找到不足,明確提升方向。
  2)金融產業
  金融產業是五大發電集團重要非電產業,該產業一方面作為輔助產業支持電力主業發展,另一方面是五大發電集團重點培育的利潤增長極。通過發展規模、獲利情況、發展策略等方面的對標,分析各發電集團在金融創新、支持主業發展以及作為利潤增長極的優勢與不足。
  3)其他產業
  除了煤炭、金融等業務外,五大發電集團還根據自身需要拓展科技、環保、物流、“三氣(頁巖氣、煤層氣、煤制氣)”等產業,通過對標找到各發電集團的不同側重點。
  4)科技創新
  科技創新是支持五大發電集團發電主業發展的重要后備支撐,通過比較各發電集團的創新成果、創新投入、創新機構、重點創新領域,分析可能成為未來五大發電集團核心競爭力的重要領域。
  (3)國際化
  隨著國內電力市場競爭加劇,加速國際化是五大發電集團的一致選擇,在國際化過程中,由于我國五大發電集團具有相似的背景,國際化發展歷程及業務模式也有很大的一致性,通過對標,發掘各大發電集團在國際化過程的先進經驗,作為華電集團國際化發展的重要參考。
  2.經營績效對標
  本部分是五大發電集團財務指標的對標,以定量分析為主,通過五大發電集團重要財務指標的對比,分析各發電集團在盈利能力、償債能力、成長能力、營運能力等方面的優劣勢,找到華電集團對比其他發電集團的優勢及不足,明確需要重點提升的領域。

  1)總體指標
  總體財務指標對標,主要是五大發電集團營業收入、利潤、凈利潤、資產總額、負債總額等絕對量的比較,通過總量數據比較,分析華電集團在五大發電集團所處的地位。
  2)比率指標
  財務比率指標是企業總結和評價財務狀況和經營成果的相對指標,主要包括盈利能力指標、償債能力指標、成長能力指標和營運能力指標。通過財務比率指標比較,分析華電集團在四大能力方面的優勢和不足。
  盈利能力指標選取營業毛利率、營業凈利率、凈資產收益率和資產報酬率。營業毛利率指標越高,說明企業成本控制能力越強;營業凈利率越高,表面企業市場競爭力越強,發展潛力越大,盈利能力越強;凈資產收益率越高,企業自有資本獲取收益的能力越強,運營效益越好,對企業投資人、債權人的保證程度越高;資產報酬率越高表明企業的資產利用效益越好,整個企業盈利能力越強。
  償債能力指標有流動比率、速度比率、資產負債率。流動比率和速度比率是短期償債能力指標,一般情況下,流動比率越高、速動比率越高,短期償債能力越強。資產負債率指標,是長期償債能力指標,資產負債率越小,表明企業長期償債能力越強。
  成長能力指標選取營業收入增長率和凈利潤增長率兩項指標。營業收入增長率大于零,表示企業本年營業收入有所增長,指標值越高表明增長速度越快,企業市場前景越好;凈利潤增長率大于零,表明企業本年利潤增長,該指標越高表明企業越具發展潛力。
  營運能力指標選取存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產周轉率、流動資產周轉率指標。通常各項指標周轉速度越快,表明存貨、應收賬款占款越少,資產的使用效率越高,則運營能力越強。
  3.管理要素對標
  管理要素對標基于企業管理,以定性比較為主,從戰略管理、管控模式、人才管理、風險管理、信息化、企業形象和社會責任六大管理維度比較各大發電集團管理現狀,分析華電集團管理方面的優勢亮點及缺點與不足,以便華電集團找準關鍵點,汲取其他發電集團成功經驗,不斷提升綜合管理能力,保障業務可持續發展。

   1)戰略管理
  戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策,以及資源調配做出的決策和管理藝術,是企業經營的上層建筑,是企業經營活動成敗的關鍵要素。企業戰略選擇是否正確、戰略執行是否能夠落實直接關系到未來的發展,通過對標分析幫助華電集團更清楚認識到企業戰略選擇與其他發電集團是否存在較大差異,戰略執行是否到位。
  2)管控模式
  管控模式是集團戰略實現的重要手段和保障措施,從集團功能定位、組織結構層次、集團本部部門設置三方面對五大發電集團的管控模式開展對標,并比較各大發電集團管控體系改革力度和手段,通過管控現狀和改革方向的對標發現各大發電集團管控方面的亮點,并作為華電集團提升的重要方向。
  3)人才管理
  人才是企業發展的后備力量,如何吸引、聘用、安置、發展和保留人才,對企業發展至關重要。人才管理對標從員工權益保障、人才培訓和培養、績效考核機制等方面進行,通過定性橫向比較,尋找可以參考的成功經驗。
  4)風險管理
  風險管理是指如何在一個肯定有風險的環境里把風險減至最低的管理過程。以風險管理流程為核心,從風險管理環境、風險管理流程、內部審計三個方面開展對標分析。全面考慮全面風險管理的整個流程,從風險識別、風險分析、風險評價、風險預警等方面展開全面對標,分析各大發電集團風險管理的優勢與不足。
  5)信息化
  企業信息化建設是增加企業獲利和持續經營的能力的重要手段,通過各發電集團信息化建設現狀、信息化建設成果及未來規劃對標,幫助華電集團更清楚認識自身的優勢與不足。
  6)企業形象和社會責任

 

  企業的社會責任強調要在生產過程中對人的價值的關注,強調對環境、消費者、對社會的貢獻。履行社會責任不僅是企業可持續發展的必然需要,也是參與國際經濟交流合作的客觀需要,社會責任對標主要從社會責任發展指數、階段性特征和最佳實踐等幾個方面展開對標。4.對標總結和提升建議總結以上發展績效對標、經營績效對標、管理要素對標得出華電集團對比五大發電集團在業務發展及管理上的優勢和亮點以及存在的不足和需要提升的方面,并提出具有針對性的對策建議。
  (二)與世界一流能源電力集團的綜合對標
  1.對標內容調整
  由于國際能源電力集團與我國發電企業在業務結構上有所差異,因此在對標方案設計上,在發展績效對標分析部分指標選取及對標內容在《五大發電集團綜合對標分析報告》的基礎上進行調整。主要變化在于:
  第一,增加“業務模式對標”,主要比較說明參與對標的國際能源電力集團發電業務及能源業務所涵蓋的產業鏈上下游主要領域。
  第二,將“發電板塊對標”調整為“電力板塊對標”,增加“輸配電”、“售電”、“分版塊業務盈利”等相關內容的對標。國際電力集團均為發輸配售一體化發展的電力能源企業,其中輸配電及售電業務在總體業務中占很大比重。
  第三,非電板塊主要對標內容調整為“天然氣業務”、“服務及其他業務”、“科技創新”三大方面,天然氣業務為國際電力集團的主營業務之一。
  2.對標總結
  受我國電力和能源體制限制,華電集團在電力能源產業鏈布局,以及終端客戶服務等方面較國際能源電力集團還有很大差距,五家國際能源電力集團一般是發輸配售一體化經營的綜合性能源電力集團,輔以天然氣業務和豐富的能源和環境服務;華電集團以發電產業為主,輔以煤炭、金融、科工等產業。
  通過對標分析,華電集團在業務發展方面,裝機規模、增速均領先于國際能源電力企業;非水可再生能源裝機及占比位列參與對標的六家企業第二位,增速大幅領先;火電機組技術水平世界領先;科技創新實力較強,R&D 投資占銷售收入比重國際領先;盈利能力表現突出且穩定;但較國際發電集團仍存在著產業鏈延伸不足,世界500 強排名相對靠后;市場競爭力較弱,電力終端客戶服務能力不強;國際業務規模小,國際業務模式單一;煤電裝機占比過高,利潤結構過度依賴煤電;非水可再生能源發電量占比偏低,發電效率有待提高;氣電與歐洲電力集團差距較大;環保排放績效表現欠佳;償債能力及營運能力有待提升等諸多方面的諸多差距。
  在管理要素方面,與世界先進的發展成熟的一流能源電力集團相比還存在諸多差距,主要表現在:法人治理結構初步建立,仍待完善;管理穿透力不強,管理效能不高;全面風險管理機構獨立性和管理的細致性有待改進;人員培養的開放性有待提高;社會責任管理起步較晚,還沒有形成知名的國際品牌等諸多領域。
  四、案例項目評估和績效說明
  中華咨詢經過深層次的數據、資料挖掘,合理的框架設計,全面、詳細、多維度的數據分析,深層次的定性比較評價,高質量完成了《五大發電集團綜合對標分析報告》、《中國華電集團公司與國際一流能源電力集團綜合對標報告》兩份對標報告,得到了華電集團公司的好評,對標總結對華電集團業務發展和管理調整起到了重要引導作用。通過此次綜合管理對標,華電集團更加明確自身在世界一流能源集團中的定位,充分認識到自身的優勢和亮點,并找到和國內、國際先進電力集團的差距,充分借鑒對標企業的成功經驗,可持續發展能力進一步提升。
  第一, 業務發展方面,通過對標中華咨詢得出華電集團非水電可再生能源裝機規模及占比較低、煤炭產業虧損嚴重、科工產業部分業務存在交叉、電力產業鏈延伸不足終端客戶服務意識不強、金融產業及海外業務風險防控不足等問題,針對這些問題華電集團2016 年進行了調整及完善,在2016 年的對標中發現,華電集團非水電可再生能源裝機占比顯著提升、煤炭去產能取得顯著成效,對科工產業進行了業務整合,金融產業及海外業務風險防控體系逐步完善。積極布局配售電市場,探索多層次、多領域的終端客戶綜合服務,逐步豐富服務方式和服務產品。
  第二, 管理要素方面,通過對標中華咨詢提出華電集團企業使命表述不夠精簡、特色不夠突出,集約管控程度不高、法人治理結構仍需完善,管理效能不高,全面風險管理體系尚未建立等問題,針對管理方面的不足,2016 年華電集團積極借鑒國際先進管理經驗,首先對企業使命進行了精簡,提出了“創造更大的經濟、社會、人文價值”的企業使命,并不斷完善法人治理結構,綜合管理能力顯著提升,全面風險管理體系初步建立。

 

 
 
 
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